什么样的CHRO适合贵公司?
什么样的CHRO适合贵公司?
向两全其美的方向发展:精通业务和掌握功能。
20年来，人们一直认为，首席人力资源官(CHROs)应该成为首席执行官的战略合作伙伴。
为了实现这一目标，越来越多的公司开始任命精通业务的高管担任CHROs，尽管其中一些人可能在人力资源职能方面没有太多经验。
这就是答案吗?
不一定，欧洲、美洲和亚洲的首席执行官和首席执行官们说。
在世界各地，董事会和首席执行官们越来越多地询问我们的公司，任命一名业务背景而非人力资源背景的高管是否明智。CHRO的这些外部候选人可以领导业务部门，担任顾问，或者领导其他一些功能。我们还看到，越来越多没有接受过人力资源职能培训的高管被内部提拔到人力资源最高职位。但董事会和首席执行官们在面临CHRO聘用决策时应该当心:这个决策需要的考虑远远多于从职能部门以外自动选择领导者。这是我们最近与代表三大洲大多数主要行业的首席执行官和CHRO领导人的一系列谈话中得出的明确结论，这些人既有在商业岗位上成长起来的，也有从人力资源部门晋升上来的。以下是这些深度访谈的观点:
为董事会和首席执行官提供标准，帮助他们根据业务和战略制定最佳的CHRO决策
提供一个长期的解决方案，以满足未来人力资源领导的需要
为渴望担任最高职位的年轻人力资源专业人士提供发展路线图。
董事会和首席执行官们如何处理这个问题，将对他们利用人才的方式产生重大影响，并最终影响企业的业绩。这对人力资源部门未来的发展有很大的影响。
根据我们的采访和丰富的经验，找到合适的CHRO最成功的方法包括以下五个步骤:
第一步:了解有效的人力资源职能所依赖的四大支柱。
第二步:根据HR的这四个支柱，考虑在选择非功能性CHRO和功能性CHRO之间的潜在权衡。
第三步:根据公司的具体挑战来评估权衡。
第四步:无论新领导人有什么缺点，都要在短期内予以支持。
第五步:长期投资于结合了两方面优点的未来CHROs的开发。
第一步:了解有效的人力资源职能所依赖的四大支柱。
跨行业、跨大洲，人力资源部门应该善于在四个关键领域履行职责。
虽然这些职责似乎是显而易见的，但重要的是要在一开始就明确区分它们，并在整个招聘决策过程中牢牢记住它们:
人力资源基础:这些包括基本的人力资源——工资，雇佣合同，养老金计划，与工会的合同，以及其他熟悉的交易方面的角色——技能，这些技能通常是通过在职能部门的经验获得的。
人力资源实践:包括需要大量经验的结构和流程——招聘、基于行为的面试、评估员工的绩效和潜力、开发人才、保持共享服务、确保员工保留和参与。对于任何组织来说，要想大幅增长并充分利用人才的价值，这些实践都是至关重要的。
战略定位:人力资源总监应能够制定和执行与公司业务战略同步的人力资源战略，重点关注中长期业务目标及其对公司人才需求的影响。
外部利益相关者对齐:HR职能也应该与外部利益相关者对齐。这包括客户、最终消费者、潜在雇员、最佳实践公司和学术界——所有这些都是帮助CHRO维持世界级人才运作和有吸引力的就业品牌的宝贵资源。
传统上，人力资源基础知识和人力资源实践被认为是受过职能培训的人力资源人员的核心能力，而战略和外部协调被认为是更有可能在以前的业务管理或咨询经验的CHROs中发现的能力。这四个支柱对一个CHRO来说都很重要。前两项是HR的关键任务“运营许可证”，后两项在董事会会议室讨论和当今高度竞争环境下以客户为中心的战略中越来越重要。
第二步:根据HR的这四个支柱，考虑在选择非功能性CHRO和功能性CHRO之间的潜在权衡。
虽然泛泛而论总有明显的例外，但我们与之交谈过的首席执行官和首席运营官们确实一致认为，总体而言，受过功能培训的首席运营官和未受过功能培训的首席运营官给他们带来了明显的优势和潜在的不足。
拥有丰富人力资源经验的CHROs当然可以提供以下优势:
掌握关键任务的基础知识和实践，没有这些知识和实践，公司就无法持续运营
具备为人力资源人员提供专业知识、反馈和发展指导的能力
善于提出正确的问题，影响和帮助他人
如果人力资源职能需要重建，而该职能中没有强有力的二号人物来涵盖人力资源的基础知识，那么选择一位受过职能培训的领导就是一个强有力的例子。
另一方面，只接受HR培训的领导者可能会带来一些潜在的弊端，包括:
过分关注流程和策略，因此在需要快速变化的时代限制了灵活性和敏捷性
希望在薪酬福利或人才管理等子职能领域保留自己的专长，而不是将其下放给下属
狭隘地关注组织的需求和职能的行动范围，不必要地限制了HR可以增加的价值
很难超越这个狭窄的范围去发展和推动一个源自公司战略的人力资源战略，并与外部利益相关者协调
业务人员担任CHRO角色的潜在优势包括:
能够作为首席执行官的战略顾问
能够在组织最高层对关键问题的讨论做出重大贡献
了解公司运作的外部环境
对业务相关性的关注，可以用来重组与业务不紧密相关的HR功能
业务结果导向，特别是如果他们是前直线经理
非功能性训练的CHROmay的潜在缺陷包括:
设定错误的优先事项或忽视关键的人力资源问题，在最糟糕的情况下，可能会导致昂贵的法律后果
领导一个他或她不完全理解的功能和团队，因此无法赢得团队的尊重
在人力资源战略上做出错误的决定，由于缺乏经验，未能理解这些战略选择的长期影响
低估掌握人力资源组织和进行必要改变所需的时间
与有人力资源背景的领导相比，需要更长的入职时间，从而拖延时间以提高效率
坚守他或她所熟悉的领域——例如招聘或评估(对于来自高管猎头的领导者而言)——会妨碍直接下属行使其职权，阻碍他们在职位上的成长
此外，任命一个非人力资源人员来领导人力资源职能可能会向人力资源团队发出负面信息，并可能导致一些有才华的人力资源高管考虑离开，因为他们认为最高职位永远不会向他们敞开大门。
重复一遍，这些都是概括，表明了董事会和首席执行官(以及有抱负的CHROs)在考虑CHRO的理想形象时，应该了解哪些方面存在广泛的潜在优势和弱点。
第三步:根据公司的具体挑战来评估权衡。
功能性或非功能性的人力资源背景是否适合CHRO最终取决于公司的具体情况、战略和目标。
总的来说，我们的受访者都认为雇佣一个非功能性的CHRO风险很高，但在某些情况和行业中也有获得高回报的潜力。例如，在人就是产品的行业中，非功能性背景可能是公司所需要的。例如，在咨询等专业服务领域，一个拥有商业背景的人，通过对行业问题的深入了解、理解并成功招募咨询“明星”的能力，以及创建与众不同的雇主品牌，可能成为一个显著的差异化因素。当人力资源部门需要大胆的、开箱即用的想法来适应全球协调的人才获取等目标时，非职能背景可能也是可取的。另一方面，如果公司运行在一个严格监管的环境中，主要依赖于大量的蓝领工人，或者是中小型企业，那么职能专家在法规遵循、人力资源流程和员工保留方面的最佳实践方面的知识可能是更可取的。
业务的状态也在等式中起作用。在一个转变，它可能是可取的有经验的职能专家谁可以顺利地执行，因为公司迅速寻求恢复其基础。对新市场的增长和企业而言,非功能性CHROs可能更快更好地协调人才战略与业务目标,因为他们开发了新的业务在新市场本身和非常清楚需要哪些人才,如何吸引和发展。如果业务大致处于稳定状态，那么选择可能取决于HR自身的状态。如果需要改组，可能需要非功能性的领导;如果需要重建，那么功能专家可能是更好的选择。
这些类别当然可以相互交叉。例如，一家公司可能是一个行业中的大型企业，在这个行业中，人才是一个主要的区别，但它也可能是一个转机。另一家公司可能在一个受到严格监管的行业，比如制药业，但它需要一名能够帮助实现进入新兴市场的雄心勃勃的计划的高管。因此，董事会和首席执行官们不仅必须考虑所有这些因素，而且还必须在制定CHRO配置文件时权衡这些因素。
第四步:无论新领导人有什么缺点，都要在短期内予以支持。
功能和非功能训练的铬都可以成为真正的杰出，如果他们独特的发展需要得到满足。
功能性培训的领导者应该有机会发展更广泛、更敏锐的商业敏锐性、战略思考技能，并通过企业领导者的指导、与面向客户的职能部门的协作和CEO的指导来实现结果导向。在董事会中占有一席之地还能帮助他们跟上公司战略的步伐，让他们对公司有一个全面的企业和行业视角。在成为CHROs之前，为了开发的目的，他们可以从HR调到面向客户的角色。事实上，有些公司要求包括CHRO在内的所有关键领导都承担这样的工作。
非功能性的CHROs需要获得人力资源基础和最佳实践方面的知识和专业知识。如果他们被培养成接替现任者，他们不仅应该得到彻底的培训，还应该有机会跟随现任人力资源总监或其他关键的人力资源高管。一旦他们担任了领导角色，他们应该被高度胜任的、功能上精明的人力资源专业人员包围，包括一个强大的二把手，他了解薪酬和福利、工资、共享服务等关键领域。应该鼓励以前的直线经理从回答到提出问题的模式，从单方面决策到施加影响，从行动到授权。以前的顾问往往是强有力的战略家和执行顾问，应该鼓励他们专注于团队领导和人员及流程的管理。应该敦促来自IT、供应链、采购和制造等领域的以前的业务负责人集中精力建立战略能力和商业智慧，以增强他们已经很好的管理人员和流程的能力。
第五步:长期投资于结合了两方面优点的未来CHROs的开发。
聪明的公司了解CHROprofiles所提供的巨大价值——以及它们各自的潜在缺陷——将长期投资于人力资源领导者的培养，使他们将职能和业务能力结合起来。
除了在职业生涯早期为高潜力的人力资源专业人士提供商业方面的指导和培训外，聪明的公司还会将这些有前途的领导者系统地轮换到一线岗位。
这些经验将帮助他们建立其他职能方面的知识，训练他们作为负责任的业务人员进行思考，并使他们能够在返回人力资源部门时将这些技能带回来。如果他们不回来，公司就会因为增加了真正了解关键人才问题的人而受益。任何一种结果都会对组织产生真正的影响。HR的高潜力员工也应该在适当的时候向执行委员会汇报，并分配到跨职能的项目中。
这种服务除了为公司带来利益外，还为人力资源管理人员提供了重要的发展经验，包括:
有机会与同事更紧密地合作，从而提高协作和影响技能
更好地理解战略决策和特定战略的基本原理——通过提高执行人员将业务战略转化为人力资源战略的能力
更好地理解变革的动机——使人力资源主管成为更好的变革推动者
就其本身而言，HR也可以通过招聘有活力的、注重结果的、有商业头脑的人来为HR带来更多的多样性。
随着越来越多的公司采用这些方法来进行人力资源人才的长期发展，人力资源职能将演变为首席执行官和CHROs长期寻求的全面业务伙伴关系。高潜力的人力资源专业人士将寻求更大的发展机会。从人力资源部转到公司将成为例行公事。业务部门和职能部门之间的联系将会更加紧密，不仅是在高层，而且在组织的底层也会更加紧密，这样一来，将非HR人员引入到HR部门的需求就会大大减少。最重要的是，人力资源人才发展与继任规划相结合，从职能部门内部产生最佳的人力资源配置，因此没有必要在两个截然不同的配置之间做出艰难的选择。
